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Agilisieren und Skalieren gleichzeitig mit verteilten Teams, na dann viel Spaß!

Kann ein „One Size fits all“-Ansatz in Großkonzernen gutgehen? Können Tools helfen die Herausforderungen zu bewältigen? Was bedeutet es für die Teams und die Kollegen? Unser Agile Berater Alexander Koschel berichtet aus der Praxis und zeigt praktikable Lösungen auf.

Wenn Großkonzerne loslegen, dann meistens richtig, so auch in der Agilisierung. Herausfordernd ist meistens aber der Umstand, dass es ein Großkonzern ist, was viele Mitarbeiter in verschiedensten Teams bedeutet und das meistens noch überregional verteilt. Leider wird oft vom Top-Management ein „One Size fits all“-Ansatz gewählt, zumindest wird es erwartet oder wenigstens erhofft. Ob das gutgehen kann? Es ist schwer vorstellbar, dass ein Ansatz allen Teams gleichermaßen gerecht wird und da fängt dann schon die Unzufriedenheit der betroffenen Mitarbeiter an und geht weiter, wenn besonders sinnvolle Kennzahlen gefordert werden, Stichwort „Velocity“. Der externe Experte darf dann aufräumen, oder auch nicht.

Es werden zentrale Tools neu eingeführt, leider nicht immer das, was in der Branche als Standard verstanden wird (derzeit z.B. Jira & Confluence von Atlassian) und schwupps – ist die nächste Baustelle eröffnet. Die Software hat super viel Potential, also theoretisch, wenn das Entwicklungsbudget nicht knapp wäre …

Tja – und wenn alle Teammitglieder räumlich verteilt sind, was machen wir da? Natürlich gibt es bereits Lösungen am Markt mit Videokonferenzen, digitalen Whiteboards etc., aber das kostet natürlich Geld und es gibt ja Richtlinien und einen GBR. Die Kommunikations-Tools, die konzernweit genutzt werden (bspw. MS Lync oder Outlook), sind zwar ansatzweise brauchbar, aber dann leider doch nicht in Gänze für alle externe Kollegen zu benutzen, wobei extern auch eine Schwestergesellschaft sein kann.

Wo fängt man da an? Oder hört man doch lieber gleich wieder auf? Der eine oder andere verfährt tatsächlich so. Für einen externen Kollegen nicht so schlimm, der Agile Berater wird ja eh an allen Ecken und Enden gesucht, aber das Unternehmen und viel mehr die Teams, die gucken erst mal in die Röhre.

Und die Kollegen, die mutig bei der Stange bleiben, versuchen dann das Beste aus der Situation zu machen und das heißt was? Eigentlich simpel: Einfach Mal am eigentlichen Auftrag orientieren. Bei all den Ideen und Beobachtung vergisst man gerne allzu schnell, was der ursprüngliche Grund war, aus dem man da ist, z.B. einfach das Unterstützen der Teams, mit der Situation/dem Status Quo bestmöglich zurecht zu kommen und nicht alles auf links zu drehen.

Gezielte Verbesserungen in Prozessen herbeiführen und neue Anregungen geben, das geht immer und trägt auch zu einer Veränderung/Verbesserung bei, wenn auch nur punktuell. Das soll aber nicht heißen, dass nicht wenigstens einmal berechtigte Kritik an bestehenden Tools, Prozessen und Vorgehen zu üben ist. Es wäre naiv zu glauben, dass sich etwas ändert, ohne konstruktives Feedback. Es sollte auch nicht unterschätzt werden wie lange Veränderungen einfach brauchen, speziell bei größeren Organisationen, selbst wenn ausreichender Einfluss vorhanden ist.

Also nicht gegen Windmühlen kämpfen, sondern mit ihnen drehen und dann schauen, was sich beim Mitdrehen so verbessern lässt.

Denn trotz alle diesen kritischen Beobachtungen kann es super viel Spaß machen, mit der Windmühle zu drehen! Wenn das Arbeitsumfeld passt und die Kollegen nett sind, hilft man gerne und sieht mehr die ungenutzten Potentiale als vermeintlich unüberwindbare Hindernisse.